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燦坤開餐廳 虧四億的失敗學

燦坤開餐廳虧四億

2016-06-29 00:00:00 文/王柔雅

2013年,3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲,3年內迅速成立6個自創品牌,並立下10年內創20個餐飲品牌的宏願。今年4月,6品牌齊吹熄燈號,燦坤發出聲明稿承認「失敗」,並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課,燦坤學到什麼? 

「餐飲投資虧4億多!」採訪一開始,燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資,大方承認失敗。 近年電商崛起,民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路,直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是,它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場,燦坤決定整合旗下事業,一開始,把動輒百坪店面分割給燦星旅遊,2011年起,決定開發餐飲事業。 

「我們想,什麼東西是網路沒辦法取代,吃東西你總是要出門吧,這樣子可能會讓來客增加,顧客來店的時候,『順便』看看燦坤3C有沒有新的產品,」閻俊傑說。

 整合錯:3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷,讓這項億元投資嘗到了敗果。 
看到成績單,燦坤才知道,自己錯了。原本期待的人流只帶進通路,例如燦坤內湖文德店,結合金鑛咖啡營運,半年內人流增加3成,業績搶進全台前10名;緊依在旁的金鑛咖啡,成績卻全台吊車尾。2013年到2015年,燦坤2年內營收掉10%、EPS掉1.32元,而2015年,餐飲占燦坤全年營收僅0.56%,期待與現實的差距甚大,餐飲反而成了包袱。 

閻俊傑說,3C產品品項多元、單價較高,消費者多半願意花時間挑選,因此售價便宜、停車便利,就會有人上門。但餐飲業重人流,最好開在三角窗、商圈街邊,像金鑛這類外帶飲料店,甚至要挨著馬路開,讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮2、3公尺、隔個玻璃門,對業績都有影響。 

人事錯:內部沒餐飲人才 此外,每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點,強置在通路店面,就會面臨離峰時段沒人的窘境。 

然而,這堂課,燦坤一直到收掉6個品牌才想通。閻俊傑不諱言,一開始是想效法王品集團,滿足多樣用餐需求,增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才,只好向外徵求,燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案,通過評估的審核者,由燦坤提供資金、店面,對方提供技術合作。 燦坤前高階主管私下透露,開發6個品牌,須養6套團隊,但這些空降部隊各自為政,無形中增加管理難度,與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。 

管理錯:無法貫徹標準化 燦坤主張推「庶民平價美食」,客單價平均2、300元,卻斥資2億元投資澳洲橄欖園,只為提供良心油;立意雖良好,但宣傳不足,外界的認知有差距。 

閻俊傑說,「有些事,花了錢才看得到,才知道你要選什麼。」未來,燦坤把這堂學費,投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說,將深耕台灣本土咖啡文化,開發咖啡機等周邊事業,年底目標展店80家。 

燦坤在餐飲投資起步失敗,不只證明隔行如隔山,也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業,有錢、有資源,但若未跨出本業思維,突圍之路仍險。總價逾4億元的餐飲學費,燦坤認為「很值」,是否拿到學分,端看未來金鑛咖啡經營成效,才能見真章。